德勤:2019全球家族企业调查(36页).pdf

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德勤洞察出版 立足当下 放眼未来 2019全球家族企业调查 如今,民营企业正处在一个充满机遇和变革的环境之中投资新兴技术、拓展全球市场、满足新的 监管要求、建立新型人才队伍。德勤成长企业市场与服务团队能够为民营企业提供专业洞见,并量 身打造审计及鉴证、税务、管理咨询、风险咨询和财务咨询专属服务方案,旨在帮助这些企业有效 应对上述挑战,并在全球竞争格局中掌握主动权。德勤家族企业中心携手全球专业人士,分享知识 洞见和专业能力,协助家族企业明确未来发展路径,应对各类挑战。 敬请访问我们的网站,了解更多信息。 2019年1月14日至3月20日期间,德勤家族企业中心针对全球58个国家的791名家族企业高管开展了一项 调查,旨在了解他们如何平衡长期发展愿景和短期业务需求,以促进企业保持健康良好的发展态势。 这些企业总体上呈现以下特征 参与本次调查的791家企业中,43的企业年营收额低于5,000万美元,37的企业年营收额在5,000万 美元至2.5亿美元之间,16的企业年营收额在2.5亿美元至10亿美元之间,5的企业年营收额达10亿 美元以上。 仅15的企业成立年限不足20年,38的企业拥有20至49年历史,35的企业拥有50至100年历 史,13的企业已有百余年历史。 多数受访者(37)是第二代家族企业领导人,23的受访者是第一代家族企业领导人,25的受访 者是第三代家族企业领导人,15的受访者是第四代或第四代以上的家族企业领导人。 本报告图表以及针对受访者的多项选择题均采用了四舍五入法,因此部分百分比之和可能不等于100。 关于本调查 前言 2 内容概要 3 迎接未来,您准备好了吗 4 发挥现有优势,探索创新发展 7 确保具体行动符合长期目标 12 维持长远发展的四大关键要素 17 开拓战略方案制定之道从着眼长远到着手细节 24 脚踏实地,放眼未来 27 尾注 28 关于作者 29 联系我们 30 德勤家族企业中心 31 目录 答 案无疑是否定的,更何况如今家族企业 正遭受各种因素的冲击 前言 家族企业通常都制定了长期发展目标,但仅有不到30的家族企业能够传承至第三 代1。这就引发了一个令人关注的问题家族所有权是否足以确保企业的长期存续 Carl Allegretti 德勤全球民营企业与私人客户服务 领导合伙人 周锦昌 德勤亚太区家族企业服务 领导合伙人 家族体系家族似乎正变得日益庞大,也更加 复杂。死亡、结婚、离婚和纠纷都可能对企业 产生巨大冲击。 市场/行业企业运营需面临不稳定的市场环 境、持续变化的消费者行为,以及不断演变的 商业生态体系,而不再是传统的行业结构。 更多的社会和政治环境因素企业还需面临教 育体系、气候变化、地缘政治动荡和环境恶化 等因素所带来的问题。 家族企业应当如何调整自身以应对上述挑战他 们是真正着眼于长远发展,还是忙于处理不断出 现的短期运营压力他们如何平衡长期目标(如 确保家族对企业的控制以及保护家族资本)与短 期挑战(源自颠覆性因素、数字化和全球化) 当前的企业所有者如何实现家族传承 值得欣慰的是,本报告中调查的家族企业高管都 切实制定了长期目标。他们总体上希望确保家族 对企业的控制,且一直延续至下一代,同时希望 保护和增长家族资产,并传承家族传统与积淀。 但问题在于,长期目标可能无法在短期举措中得 到体现。许多家族企业会搁置部分事宜,着重应 对迫切问题,而非重要问题。“着眼长远/着手细 节”或许能够帮助他们更好地处理长期发展愿景 和短期业务需求之间的关系。 希望本报告观点能够为您提供翔实且有价值的参 考。如欲进一步探讨报告内容,敬请联系德勤家 族企业服务领导人,联系人信息见文末。 2 立足当下 放眼未来 内容概要 众 所周知,家族企业往往都制定了长远目 标。鉴于此,他们似乎能够轻松平衡短 期举措和长期目标。然而,虽然大部分 家族企业都关注长期发展,但在实际活动中似乎 更倾向于处理当前看来更为迫切的问题,而并未 对企业达成最终愿景和目标产生促进作用。长期 愿景和短期要务的错位可能不利于家族传统和积 淀以及家族资本的保护与传承。 家族企业领导人如何在家族、市场和社会文化因 素的作用下有效平衡短期需求和长期愿景德勤 第五次全球家族企业年度调查通过分析数百家家 族企业对于所有权、管治、继任和战略的观点, 深入探讨了这一问题。以下是部分重要发现 在来自58个国家的791名受访家族企业高管中, 略超过一半的受访者认为企业在所有权、管治 和战略层面都做好了应对未来的准备,但仅有 41的受访者在继任计划方面持有同样的信心。 完善的继任计划有助于协调统一短期和长期目 标,但许多家族企业并未投入时间制定正式的 相关计划。 68的受访高管认为应当确保家族对企业的控 制,但也有略高于三分之一的受访者认为可在 一定程度上放松家族对企业的控制,以实现更 高的长期财务目标。 家族企业领导人在制定战略时,往往只着眼于 未来两到五年,且通常是在问题出现时才被动 采取应对举措。 良好的管治是促进家族企业价值提升的关键因 素。家族企业应当根据自身情况搭建有效的管 治结构,并吸收非家族成员参与管治。 家族成员在企业发展目标(包括财务目标以外 的其他目标)方面可能存在分歧。 我们借助德勤前沿中心搭建的架构,帮助家族企 业有效连接现在和未来。该架构建议采用“着眼 长远/着手细节”的战略制定方法。这一方法要求 企业领导人设想未来10-20年的市场环境以及得以 存续的业务模式,并根据设想制定未来6-12个月 内应当采取的具体举措。此外,企业还应当设定一 个共同愿景,实现个人目标与企业目标的统一 (包括财务和非财务目标)。 基于适当的准则、管治架构和沟通方式,几乎所 有家族企业都有可能建立统一的愿景和价值主张。 合理制定未来10-20年的发展愿景以及未来6-12个 月的行动举措,并厘清不同事项之间的关联,这 将为家族企业抢占未来先机创造巨大潜能。 3 2019全球家族企业调查 迎接未来,您准备好了吗 科 技进步与全球化发展正以前所未有的速 度推进行业变革,从根本上迅速转变商 业环境乃至整个社会。要在不断变化的 世界格局中充分把握机遇,家族企业将面临何种 困难 传统观念认为,家族企业均着眼长远,其长远规 划常根植于企业的共同价值观、愿景及文化。家 族企业还以灵活度高、能够适应市场变化且动荡 时期的承受能力强而为人所知。正因具备这些特 性,即便颠覆变革已在几乎各个层面改变了整个 市场, 家族企业在全球经济发展过程中依然持续 发挥着重要的作用。 鉴于家族企业的长期发展愿景,人们可能会认为 家族企业在企业所有权、企业和家族治理、继任 及战略方面均制定有切实可靠的计划。然而我们 的调查发现,许多家族企业均至少在其中一个方 面缺乏清晰明确的计划。这些家族企业有必要寻 找方法,以统一利益相关方的目标,制定战略使 短期行动符合长期优先重点,并探索多元化经营, 从而实现长久可持续的发展。 所有权 继任 战略 治理 已准备好不明确未准备好 592516 513217 413524 543213 Deloitte Insights | 资料来源2019德勤全球家族企业调查 图1 受访者普遍对自身家族企业未来10-20年的发展充满信心 当前贵公司是否已准备好应对未来10-20年在以下方面将面临的挑战 4 立足当下 放眼未来 整体信心水平 我们在调查中询问受访者,其家族企业未来10-20 年在所有权、治理、战略及继任四个主要方面是 否已经做好准备。调查结果显示受访者具有较高 程度的信心。超过半数受访者表示其企业已在三 个方面(所有权、治理和战略)对未来“做好准 备”。唯独继任方面除外仅41的受访者表示 其企业已在继任规划方面对未来做好准备。这值 得引起重视,因为有效的继任规划可充当连接现 在与未来的桥梁,使未来领导者的目标与当前领 导者所设定的方向保持一致。 TERBERG GROUP激励第五代领袖 从1869年于荷兰一家锻造坊成立至今,Terberg Group已发展成为年营业额达10亿美元的特种车辆供 应商,提供从码头拖车到汽车等各类改装及新造车辆。公司旗下拥有28家公司,范围覆盖12个国家, 服务于全球范围内的客户2。 Terberg Group董事长George Terberg是Terberg家族的第四代成员。 家族规约 如今,Terberg Group的所有权结构已经从1869年的单一股东扩大至60名持有公司股份的家族成员。 家族成员只有达到25岁或以上才能成为公司股东。 我们询问George Terberg其公司如何使所有利益相关方的观念保持一致。他表示,通过家族规约维持 共同的规范、价值观和标准是关键。他说“家族规约对于我们家族而言非常重要。它规范了我们彼 此之间如何相待,以及从家族所能获得的帮助。” Terberg承认“家族企业中可能会做出极为情绪化的决策。但是企业并不能靠情绪为生。决策最终还 得基于理据而非情绪。我们的架构能使我们极其快速而决断地采取行动。董事会负责制定决策;如果 某个问题影响较大,我们还需要监事会和股东方代表委员会STAK的批准。重大决策,比如进行一项大 型并购或中止一家大型运营公司,则在股东大会上做出决定。” 接下页 科技进步与全球化发展 正以前所未有的速度推 进行业变革,从根本上 迅速转变商业环境乃至 整个社会。 5 2019全球家族企业调查 家族企业存续 保障Terberg Group作为家族企业的存续,对家族而言至关重要。Terberg家族认为,家族持股结构是 公司的最佳组织形式,有助于公司的繁荣发展,因为他们的长远愿景可帮助公司有效避开短期压力。 作为家族企业,Terberg Group的融资方式比较传统,使公司在所在市场出现动荡之时具有较强的承 受能力。 Terberg表示“我们的运营覆盖多个行业,并计划继续扩大荷兰国内和国际业务,以确保我们家族企 业的未来稳固如初。自主增长固然重要,但是家族企业的存续比增长更为重要。” 敏捷性 谈到Terberg Group的长期愿景,Terberg说“我们的公司战略覆盖三年时期,而不是更长。因为我 们紧跟市场趋势和发展,同时我们对所在市场具有长期的发展愿景,在必要时可以迅速调整适应不断 变化的市场环境。对此我们具有极高的灵活性。这是从2007年至2011年经济危机中学习到的经验之 一。企业需要具备灵活性,不仅仅在组织层面,亦在于比方说终端市场的地域分布。”他继续表示 “颠覆并不新鲜,在过去亦有发生。然而,如今颠覆变革正以前所未有的速度席卷各个市场。我们必须 紧密监视市场动向,并具备充分的敏捷性以迅速调整,持续创新。固步自封并不可取。” 第五代 目前Terberg Group由家族第四代成员执掌,但第五代40名家族成员中,已有两名活跃于公司内 部。Terberg说“‘第五代委员会’正在帮助第五代成员成长为忠诚坚定、积极热心、富有激情、品 质卓越的家族成员。” 第五代家族成员每年均会访问Terberg Group旗下运营公司中的一家公司,并获得职业发展建议,但 他们不能直接进入公司。Terberg解释说“标准很高。想要进入公司的家族成员必须具备成为其中一 家较大公司领导人员的潜力。他们必须拥有大学学位,或是其他更高专业教育机构的学位,同时还必 须拥有至少五年在Terberg Group外部工作的经历。符合这些条件后,他们可以申请一个岗位,我们 将会进行评估。这些门槛标准很高,但也是确保家族企业存续的更好办法。最终,我这一代会负责将 公司妥善传承至下一代。” 6 立足当下 放眼未来 发挥现有优势,探索创新发展 目标协同,保持一致 在认为其企业已为未来10-20年做好准备的家族 中,我们可能会预期其家族内部对发展方面具有 强烈的协同意志。然而,事实并非全然如此。在 问及自身公司的长期计划是否与企业目标及所有 家族成员的个人及共同目标协同一致时,仅35 的受访者表示完全赞同,60表示部分赞同或完 全不赞同(图2)。这便凸显了潜藏在许多家族企 业中的一个问题家族成员的目标常常会出现冲 突。目标是家族企业的发展方向,缺乏共同的目 标往往会滋生家族矛盾。 相同的模式亦可见于受访者对自身企业未来10-20 年发展的看法(图3)。认为家族内部就这一点具 有完全一致意见的受访者不足三分之一。 我们此前的调查表明,家族企业的最大威胁很少 来自外部,而通常源自企业内部3。要应对这一威 胁,家族企业往往不仅需要制定清晰明了的企业 核心战略,亦需要统一明确所有家族成员即使 是观念和动机各异的不同世代成员均认同的共 同价值观。 敏捷性是重要资产 重要的无形资产常有助于家族企业有效应对冲突, 保持可持续发展。家族企业在必要之时有能力采 取果断行动。许多家族企业均具有高效精简的决 策流程,使他们在面对变化时能够迅速调整应对。 根据我们的调查,61的受访者表示敏捷性是家 族企业应具备的最重要特质(图4)。他们认为敏 捷性与另外其他特点,如创新能力(39)和财 务状况(32)等,对家族企业实现可持续发展 必不可少。 本调查探究受访者家族企业的运营模式,以及受访者是否相信其当前实践的有效 性。参照这些趋势、观点及优先重点,有助于家族企业领导者寻找到稳固企业运 营、实现长久发展的方法。 完全赞同 不清楚 不赞同部分赞同 35 50 10 5 资料来源2019德勤全球家族企业调查 图2 仅35的受访者表示其企业目标与 家族目标相一致 公司的长期计划与企业及家族所有成员的个人与共 同目标相融合。 7 2019全球家族企业调查 有趣的是,仅21的受访者认为客户忠诚度将推 动他们企业的可持续发展,即使许多家族企业均 依赖传统的忠诚客户群体。这可能反映了一个认 识客户忠诚度不再是给定事实。数字化以及 触手可及的评分和其他可比数据正迅速改变着多 数客户与企业的互动方式。 创新需求 鉴于有39的受访者表示他们的创新能力是实现 企业可持续发展的关键,家庭企业领导者应引起 重视。企业可以充分利用这一优势实现更大的效 益4。 一些家族企业倾向于趋避风险,即使拥有创新所需 的资源也不愿开展创新,因为他们担心可能产生 负面结果,导致家族财富缩减。然而,家族企业 领导者应谨防陷入被称为“能力与意愿悖论”的 现象。相比非家族企业,研究发现虽然家族企业 常缺乏创新的动力,但他们却往往能够实现更好 的业绩表现5。如果家族企业能克服拥抱创新机遇 的最初阻碍,有可能会比竞争对手更快取得更大 的创新成果。 探索多元化经营 仅26的受访者将多元化经营视为未来10-20年实 现家族可持续发展的方法之一。这与家族企业所 有者倾向于保护代表企业财富传承的“核心”业 务以及不愿走出舒适区的观念相一致。然而,一 些家族企业正在打破这一固有模式,采用组合管 理方法推动增长,并投入资金发展更多周边业务 (如扩大经营行业或地域)。虽然将家族企业资金 投入于多元化经营组合能使企业获益,但是若家 族成员未能就发展愿景和风险承受度方面达成一 致,亦可能会令企业陷入困境。 30 48 14 8 资料来源2019德勤全球家族企业调查 完全赞同 不清楚 不赞同部分赞同 图3 不足三分之一的受访者表示其家族 就企业的未来发展具有一致意见 家族对企业未来10-20年的发展具有一致意见。 8 立足当下 放眼未来 技术对工作场所的影响 在问及未来10-20年对其所在市场影响最大的因素 时,50(半数)受访者选择了技术在工作场所 中的应用(图5)。这表明了拥抱技术变革以减小 落后于市场竞争对手的风险的重要性。 例如, 尽管家族企业通常依赖于忠诚的员工队伍, 但利用人工智能技术增强员工能力有可能会增添 新的维度, 助力企业将效率和知识水平推向新的高 度。 要充分发掘人工智能的潜力, 企业需要从根本 上重新思考工作环境中人与机器的互动方式6重 新审视须完成的工作类型、由谁完成和完成地点 方面的理念7。 适应多变环境的敏捷性 财务状况 快速灵活的决策制定 创新能力 多元化业务经营 61 39 32 29 26 资料来源2019德勤全球家族企业调查 客户忠诚度 对核心业务的持续重视 风险管理 家族的投入 员工忠诚度 21 21 19 15 13 家族共同价值观和信念 其他 11 2 图4 敏捷性与创新被视为家族企业实现可持续发展的关键 未来10-20年将推动贵公司实现可持续发展的关键特性有哪些请从下列选项中选择最多三项。 9 2019全球家族企业调查 技术在工作场所中的应用 新的商业模式和协作类型 颠覆性市场参与者的进入 不断变化的消费者行为 数字化 50 46 32 32 29 资料来源2019德勤全球家族企业调查 法规与合规 产业融合 地缘政治动荡 不断变化的劳动力人口结构 气候变化 25 23 16 13 12 其他 2 图5 技术在工作场所中的应用被视为影响民营企业市场的首要问题 请从下列选项中选出未来10-20年对贵公司当前所在市场的发展影响最大的问题,最多选三项。 一些家族企业倾向于趋避风险,即使拥有创新所需的 资源也不愿开展创新,因为他们担心可能产生负面结 果,导致家族财富缩减。 10 立足当下 放眼未来 SCM集团创新源于传统 SCM集团的总部位于意大利里米尼,由Lanfranco Aureli和Nicola Gemmani于1935年创立。该公司生 产木工机械以及由塑料、玻璃、铝、大理石和碳等新型材料制成的机械。业务遍及五大洲的10个国 家,SCM集团拥有约4,000名员工,下设29个业务部门 8。 2001年,Valentina Aureli成为SCM集团控股公司Ageco的总裁兼董事会成员,同时担任集团旗下成员公 司SCM Immobiliare的首席执行官。 保持平衡 SCM集团为两个家族所有,各持有50的股份。他们如何在家族各自的目标、共同目标以及企业利益之 间保持平衡Valentina Aureli解释道“公司为两个家族所有,企业目标始终被放在第一位。我们建立 企业管治架构,使企业的价值观得以延续。两个家族的成员均有机会进入公司任职。” 随着两个家族逐渐发展壮大,已经有很多第四代家族成员表示想要加入公司,情况变得越来越复 杂。Aureli说,“这就是为什么未来10年家族治理会比现在更加重要。” 保留所有权 SCM 集团的领导层希望家族保持对公司的所有权,然而,Aureli指出“由于公司由两个家族控股,我 们需要在很多事情上达成一致。”她解释说“我的家族向来重视国际市场,而另外一个家族则更重视 本土市场。但我们两个家族依然能够和谐共处,保持良好的动态平衡。” 关于所有权,Aureli表示,“我们都不愿意将公司出售给第三方。”她续指,出售公司可能是我们在公 司即将遭遇金融危机或无法应对颠覆性变革时的最后选择。“董事会聘请私募股权公司或战略投资机构 听起来是个不错的建议,但并不是最可持续的解决办法,”她表示,“他们的财务理念很有可能与我们 的家族观念存在分歧。我们着眼长远发展,而他们更重视短期投资回报。” 创新与可持续发展 多年来,SCM集团凭借创新成就屡屡获奖。Aureli认为创新是企业可持续发展的关键因素。“创新源于我 们的家族传统,”她说,“创新是连接家族传统与未来的纽带。我们基于传统开发新产品,用现在的观 念和技术重新解读过去的资源和知识。我们确保家族企业的基因保持不变。” Aureli继续说,缺少创新, SCM集团将不能为消费者提供附加价值。“我们需要不断了解消费者的需 求,”她解释道,“如果缺失这一维度,将不可能找到通往未来的正确道路。” 家族企业荣耀 在Aureli看来,不同的家族企业之间有着无形的联系。“家族企业必须以融入大环境为荣;他们有很 多共同之处。甚至不同国家的家族企业也面临着同样的新挑战。他们共同的目标是,努力超越父辈们 的成就。” 关于家族企业创造的价值,Aureli认为这“不是财务部门重视的价值,”她认为“家族企业应该创造 价值,他们关心价值创造,同时这也是一种社会责任。金融资产不重要,重要的是家族遗产、对家乡的 贡献、给员工带来的福利、声望和诚信。这些才是重要的价值。” 11 2019全球家族企业调查 确保具体行动符合长期目标 与 任何企业一样, 家族企业应该有明确的 发展方向没有明确的发展方向,企业 可能被加速的变化和颠覆性变革所吞噬。 企业面临的挑战是,在不断适应当前需求的同时 坚持明确的发展方向,确保企业选择的道路能够 到达理想的目的地。 财务目标与颠覆性因素 65的受访者表示,家族企业领导人认为公司的 长期价值比短期经济回报更重要(图6)。这样的 优先级排序反映在他们(包括第一代企业领导人) 的日常工作决策中。即使是一些年轻的家族企业 也会倾向于关注长期价值的增长,而不是把全部 精力放在短期企业发展计划上。 市场总是处于不断变化之中,消费者偏好、经济周期9以及近期的颠覆性发展都将使 企业面临频繁变革。如果短期业务需求突然转变,家族企业将难以使短期行动符合 长期目标。尽管如此,确保短期行动符合长期目标对于保持成功至关重要。 65 27 8 资料来源2019德勤全球家族企业调查 Deloitte Insights | 8 公司的长期价值比短期业绩更重要 有时需要将公司的短期经济目标置于长期价值 之上 为获得短期经济回报,我们面临巨大压力 图6 大多数受访者认为长期价值比短期 业绩更重要 在制定日常工作决策时,以下哪项陈述最能描述贵 公司的情况 12 立足当下 放眼未来 制定短期目标 尽管长期价值比短期经济回报更受重视,但仍有 62的受访者表示,财务业绩/盈利能力是未来12 个月最优先考虑的事项(图7)。当然,无论是在 家族企业的母国还是国外,增长都非常重要。重 视短期盈利能力和增长似乎与大多数家族企业的 长期发展愿景相悖,表明他们的短期行为与长期 目标不一致。其他短期优先事项包括开发新产品 和新服务,这对于企业持续经营、繁荣发展以及 形成竞争优势至关重要。商业模式创新是形成竞 争优势的基础,有助于家族企业增创价值。在动 荡的商业环境中,审视企业的商业模式,探索新 的运营或组织形式非常重要。此外,实现长期愿 景也很重要,现在企业领导人应该考虑,家族企 业如何才能在未来实现蓬勃发展。 财务业绩/盈利能力 开发新产品/服务 人才/人力资源 企业增长 商业模式创新 62 57 38 28 28 资料来源2019德勤全球家族企业调查 数字化转型 交易(并购) 投资组合管理/投资战略 继任计划 监管与合规事项 25 18 17 16 8 其他 2 图7 财务业绩与增长是未来一年优先考虑的前两大事项 请从以下列表中选出贵公司董事会未来12个月优先考虑的前三大事项。 13 2019全球家族企业调查 非经济优先事项 非家族企业会制定经济目标,但家族企业通常还 会确立经济目标之外的优先事项10。例如,家族和 睦以及家族成员对企业的认同。 这两个重要的非经济目标是制定决策的参照点。 非家族企业更关注经济效益最大化,但家族企业 还重视家族认同感和凝聚力。这是一种不能用金 钱衡量的财富,通常称作社会情感财富。 受访者最常提到的企业长期发展优先事项是继承 遗产和传统(图8)。然而,继承遗产说起来容易 做起来难。这是 一项富有情感色彩的使命,与不 受个人情感影响的经济学完全相反。但很多家族 企业领导人认为,这是未来几代人必须承担的责 任。如果家族企业领导人想要保留家族对企业的 所有权,实现企业长久发展,他们应该使企业战 略与家族战略保持一致。 继承家族遗产和传统 帮助下一代了解企业 搭建专业管治架构 保留家族资产 制定下一代继任计划 49 36 36 33 32 资料来源2019德勤全球家族企业调查 管理家族关系 企业发挥社会影响 增强家族的所有权控制 确定/重塑家族未来愿景 维护家族声誉 20 19 19 18 7 其他 2 图8 继承家族遗产和传统是受访者未来10-20年最优先考虑的事项 您的家族认为公司未来10-20年的优先考虑事项有哪些请至少选择三项。 14 立足当下 放眼未来 通常情况下,家族企业会谨慎应对其战略行动所 带来的风险,因为增长战略背后是保留家族资本 的强烈愿望。因此,很多家族企业会设置家族办 公室,管理共同的家族投资,(如)慈善、其他 公司股权或特殊项目(如私募股权机构)。对这 些家族中的很多人来说,保留资本与维持增长是 未来几代人需要了解和接受的重要目标。 让下一代做好准备 对家族企业领导人来说,另一项紧迫的优先事项 是让下一代领导人做好准备帮助他们了解企业, 鼓励他们积极探索。新任命的家族企业领导人肩 负重要任务,即在接管后保持企业快速发展,继 承家族遗产和传统,并在必要时实施变革(这就 是所谓的“连续性悖论”)11。世界上没有“最适 合开始的时机”,因为个人是否准备好成为领导 人最终取决于个人发展。然而,提前做好继任准 备,帮助继任者提前了解企业,平稳过渡,可以 降低出现突发问题和分歧的可能性。此外,继任 计划也可以让被选中的继任者“更迫切地”想要 成为下一代领导人。 SOMIC ISHIKAWA精神富足助力企业走向未来 Somic Ishikawa,于1916年在日本创立,是一家由Ishikawa家族所有的民营企业,目前由第三代和第 四代家族成员掌管。Somic Ishikawa集团的重要运营分支Somic Ishikawa是一家汽车零部件生产商和全 球领先的球接头制造商之一12。 Shogo Ishikawa是第四代家族成员,目前担任Somic Ishikawa 控股公司Somic Management Holdings Inc.的董事会成员兼公司管理促进部总经理。 确定优先事项 谈及Somic Ishikawa的长期和短期优先事项时,Shogo Ishikawa回顾了公司100多年前创立时的情况, 强调公司一直是一家家族所有的民营企业。他指出,这意味着公司没有来自股市的压力或需求。因此, 他表示“在短期内,我们专注于满足当前客户需求,保持财务实力,为投资新业务奠定基础。随着 数字化趋势的到来以及新玩家的加入,汽车行业不断变革,投资新业务是Somic Ishikawa集团持续经 营的重要战略选择。” Ishikawa表示,在讨论和执行短期优先事项时,公司格外强调坚持共同的价值观。对于长期优先事项, 公司也持有同样的态度家族成员以及非家族成员高管需要在行动中展现共同的价值观。这些价值观, 他说“例如,‘虚心反思过去,积极探索未知,大胆制定决策’是我们家族企业兴盛不衰的原因。” 他说“只有这样,家族企业领导人才能充分发挥家族企业的优势。” 接下页 15 2019全球家族企业调查 家族目标符合企业未来愿景 Ishikawa说他的家族会组织定期会面,以“了解不同家族成员的追求,企业是我们共同的资产,企业 的成功与个人以及家族的成功紧密相关。”参加这些会面对于家族成员来说非常重要,因为借助这样 的机会,他们可以分享自己对企业的思考,听取他人的看法。Ishikawa续指“我们抛开偏见,关注 企业本身。这将帮助家族领头人就公司未来发展方向制定最终决策。” 长期发展的基础 在Ishikawa看来,Somic Ishikawa实现可持续发展的关键在于教育家族成员。“如果不能正确教育家族 成员,我们如何能够教育非家族成员高管和员工家族成员应该对家族的共同价值观和风格有同等理 解程度。目前,我们已经制订了一套教育年轻或新家族成员的制度。” 展望未来 关于公司未来10-20年的市场前景,Ishikawa表示,“我们正处于一个前所未有的变革时期,一个任何 家庭成员都从未经历过的时期。显然,数字化创新例如自动驾驶、联网汽车以及MaaS(出行即服务) 已经改变了公司的发展前景。”以客户关系和公司客户群体为例,Ishikawa 解释说“我们的一个重 要客户(某日本汽车制造商)已将自身定位调整为移动出行服务公司。这也影响了我们的客户关系; 我们不仅为客户提供符合参数要求的产品,还与客户一起将创意转化为新业务。此外,在不久的将来, 我们将有可能获得汽车制造商以外的客户。” Ishikawa还表示“为了了解未来10-20年的市场状况,我总是乐于接受各种新思维、新想法或新知 识。”为了了解新的创意和知识,他与公司客户、其他汽车零部件制造商、其他行业专家、学者、政 府机构以及顾问等外部各方进行交流。 保留财富 Ishikawa认为保留家族财富非常重要。“对我来说,‘家族财富’不仅仅指金钱财富,”他说,“而 是基于金钱财富和家族关系的精神富足。为了保持这种精神富足,我们制定了一套办法。每位家族成 员都会承担一份具有挑战性的工作,并对最终结果承担责任,其他家族成员可以为其提供支持,或者 给予建设性批评。这样家族成员将获得参与感和归属感。” 关于未来,Shogo Ishikawa表示“精神富足对于推动家族企业的可持续发展至关重要。” 16 立足当下 放眼未来 确保长远发展的四大关键要素 所有权 所有权由家族掌握的企业则视为家族企业。家族 企业不断发展的同时往往是由家族掌控权利,但 企业所有权可能在连续几代后逐步被稀释。在没 有外部人员的情况下,家族成员之间对企业的战 略目标持不同意见,同时领导层也难以做出有效 决策及时应对变化。 三分之二的受访者表示他们希望企业能继续在家 族内部传承下去(图9),这是他们长远发展目 标的核心精神,但也显然与非经济目标密切相 关,例如维持家族成员对企业的认同,培养对家 族和企业的情感(如自豪感),以及维持社会 关系13。事实上,保持家族对企业的控制权以及 影响力或者所有权本身就是一项非经济性质的 目标。 总体来看,除非是为了避免牺牲非经济性或社会 情感财富目标,家族出售或关闭企业的可能性不 大,并且往往能够经受住更大的财务危机14。但 为了未来实现更好的财务业绩而出售企业的部分 股权则是另一回事。34的受访者表示他们愿意 牺牲企业所有权以推动企业获得长远的更优财务 业绩,但几乎相同比例的受访者表示不愿意 (图10)。 我们的研究表明,所有权、治理、继任和战略这四大相互关联的要素,对家族企业 实现目标并维持企业长远发展至关重要。我们将探析受访对象对所在企业在这四方 面的现状,以及如何实现这四方面长远发展的看法和目标。 是不确定否 68 14 18 资料来源2019德勤全球家族企业调查 Deloitte Insights | 图9 近70受访者希望确保家族对企业 的控制 企业所有权是否有望在家族内传承 17 2019全球家族企业调查 许多家族并未意识到,以放弃所有权为代价而获 取更高的财务业绩并不能直接推动企业相关非经 济性目标的实现。尽管家族企业往往拥有内部现 金流而无需依赖外部资金,但随着创新和产品生 命周期加速,大部分家族企业仍需要其他资金来 源,因为资金短缺会限制企业的创新和追赶竞争 对手的能力。出售少数股权引入外部资金则可以 促进企业发展和创新。 但另一方面,引入外部资金的不利之处在于外部 股东往往只着眼于短期投资回报,并且迫使家族 做出欠佳决策增加盈利。为减轻这一风险,家族 企业可以考虑向其他家族企业或家族办公室出售 少数股权吸纳资本。引入其他家族的优势在于他 们通常拥有相似的经历和背景。 治理 家族企业应当致力于在企业(通过董事会治理) 和家族内部均建立有效的治理架构。家族治理是 指家族可用于组织家族并指导处理与企业的关系 的架构和流程。设计完善且妥当实施的家族治理 架构有助于建立明确边界。正式的治理架构能够 推动自由探讨企业文化、价值观和愿景,这些对 希望就企业发展方向达成一致的家族成员至关重 要。此外,家族治理架构还能促进家族成员关系 更为和谐,更专注于企业发展,代际过渡更为顺 利。然而,家族治理也应当反映出各家族的独特 文化、发展动力和目标才能有效发挥作用。 受访者采取各种措施实施家族治理(图11和图 12)。普遍采取的方式包括举行家族会议,以及 成立家族委员会(35受访者表示其家族拥有正 式委员会,44拥有非正式委员会)以及家族章 程(44)。 是不确定否 34 36 30 资料来源2019德勤全球家族企业调查 Deloitte Insights | 图10 约三分之一受访者愿意放弃对家族 企业的控制以实现更高的财务业绩 您是否会为企业实现长远财务业绩而放弃对企业的 控制 18 立足当下 放眼未来 企业治理方面,约三分之一受访者表示其绝大多 数董事会成员为非家族成员或外部独立董事,而 近四分之一则表示家族成员占据董事会绝大多数 席位(图13)。其余受访者表示未成立正式董事 会,或者其董事会全部由家族成员组成。 尽管家族企业很难组建最合适的董事会,但还未 吸收非家族成员进入董事会的家族可能会考虑如 何利用外部董事的影响力获取一定利益。独立董 事能够为家族企业带来丰富宝贵的多元化工作经 验。此外,与家族成员不同,独立董事与企业之 间不存在情感和经济联系,能够提供有效的外部 视角,有助于确定继任计划、风险管理和薪酬政 策,并且调解家族和非家族管理层之间产生的冲 突。他们还能尽全力帮助掌权家族着眼于管理企 业而非掌控企业。 总体而言,非家族董事非常乐意进入家族企业工 作,尽管家族成员可能极其容易依赖于家族内部 的经验和判断。 继任 转移管理权,而20只愿意转移所有权(图14)。 总之,大部分受访者(65)更愿意在家族内部 进行权利传承。 44 53 资料来源2019德勤全球家族企业调查 Deloitte Insights | 3 是不确定否 图11 44受访者拥有家族章程 您是否拥有家族章程 是的,举行正式会议 不确定否 35 44 资料来源2019德勤全球家族企业调查 Deloitte Insights | 1 20 是的,但为非正式会议 图12 35受访者表示会举行正式的家庭会 议,另有44举行非正式家庭会议 您是否举行家族会议 19 2019全球家族企业调查 转移管理权,而20只愿意转移所有权(图14)。 总之,大部分受访者(65)更愿意在家族内部 进行权利传承。 但相当一部分受访者表示所在企业内部并未制定 正式或非正式的主要职位继任计划(图15)。例 如,只有26制定了正式的首席财务官继任计划, 而针对其他首席高管职位制定正式计划的比例更 低。这与过去三十年的家族企业研究结果完全一 致,因此也就不足为奇。许多家族企业认为他们 无需制定书面的领导者继任计划。然而,事实上, 尽管许多家族企业拥有长远规划,但仍旧很难顺 利开展继任流程,即使继任对于企业的未来发展 至关重要。 是的,外部人员占据执行董事会的绝大多数席位 不适用我们未设立正式的董事会 否,我们的执行董事会全部由家族成员组成 是的,外部人员占据执行董事会的少数席位 29 32 24 15 资料来源2019德勤全球家族企业调查 图13 约三分之一受访者表示非家族成员占 据董事会绝大多数席位 贵企业董事会中,是否存在成员不属于拥有企业所 有权的家族的情况 30 资料来源2019德勤全球家族企业调查 Deloitte Insights | 30 20 15 4 2 13 8 8 图14 65的受访者更愿意在家族内部传承 企业所有权、管理权或者两者同时 传承 您认为企业应当如何进行领导层继任选出您的首 选方案。 将企业的治理(管理权和所有权)传承至下一代 将企业的所有权传承至下一代 任命非家族成员担任领导人,保留家族的所有权 将企业的管理权传承至下一代(但非所有权) 将企业出售至第三方 任命非家族成员担任领导人,放弃部分家族所有权 上市 不确定 20 立足当下 放眼未来 继任规划对于所有希
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